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Dos casos típicos de empresa familiar: EULEN Y GULLON

ROSA DIAZDavid Álvarez, de 82 años, presidente del Grupo Eulen, ha recuperado el control de la empresa disolviendo el Consejo y convirtiéndose en Administrador junto con su hija María José en una Junta Judicial.

Cinco de sus siete hijos han dejado el Consejo tras la disputa familiar vivida en los últimos meses y que ha llevado al Presidente a cambiar el rumbo de la empresa y retomar el control sustentado en el 51% de las acciones que posee y con el apoyo de dos de sus hijos (Jesús David y María José), que suman otro 14%. Los cinco hijos disidentes con las tesis del padre (Juan Carlos, Pablo, Emilio, Marta y Elvira) suman otro 35%. Cada hijo tiene el 7%.

La familia se ha roto por los negocios y bien que le pesa al creador de un grupo que logró facturar 1.324 millones en 2008 (últimos datos disponibles) y dar empleo a 81.852 personas, 47.991 en España y el resto en 11 países.

El caso de Eulen es un ejemplo tipo de los que se estudian en las escuelas de negocio sobre la sucesión en una empresa familiar. El padre, fundador e impulsor de un imperio que cimienta a base de tesón y esfuerzo, con decisiones intuitivas y arriesgadas, y los hijos, que entran en la gestión con conocimientos más académicos y que quieren tomar el relevo. El choque se produce. David Álvarez acusa a sus hijos de soberbia y de ambición. Los hijos disidentes creen que su relevo sería lo mejor para el grupo.

El Presidente de Eulen es una persona discreta y como empresario siempre huyó de los focos. Por ello está “anímicamente afectado” por la presencia en los periódicos de un pleito familiar que nunca imaginó. Familia y empresa han sido los dos grandes pilares de su vida, y ahora, ante la gravedad de la situación, ha tenido que anteponer la empresa al núcleo familiar que había funcionado con normalidad hasta hace poco.

La pugna familiar entre el patriarca de Eulen y sus hijos arranca en enero de 2009. Entonces, Juan Carlos, que era Consejero Delegado del grupo y Consejero del BBVA y Elvira, proponen al padre que vaya dejando su gestión diaria en la empresa, a la que acude todos los días como Presidente ejecutivo que es. El padre no admite la propuesta de estos dos hijos, apoyada por otros tres, y comienza el divorcio familiar. David Álvarez no asume que sus hijos le inviten a dejar la gestión y cuestionen su liderazgo y comienza a pensar en la entrada de Consejeros Independientes Dominicales, es decir, que no tengan parte del capital, para modernizar la gestión.

Ahora, David Álvarez, se da un plazo de dos meses para cambiar los estatutos de la empresa y dar entrada a Consejeros Independientes. También quiere sacar la empresa a Bolsa en un plazo razonable y no descarta dar entrada a un socio inversor.

Otro caso muy similar es el de galletas Gullon, que ha aparecido en los medios de comunicaci ón en estos días.

Maria Teresa Rodriguez Sainz Rojas es propietaria del 55% de Galletas Gullón, se hizo con las riendas de la empresa hace 26 años, al fallecer su marido en un accidente de tráfico. Con la ayuda de Juan Miguel Martínez Gabaldón, ha conseguido situar a Gullón como una de las principales empresas de galletas de España, con una facturación de 159 millones de euros y unos resultados de 25,45 millones.

No ha repartido nunca dividendos y todos los beneficios los ha reinvertido en la empresa, que hoy cuenta con 800 empleados. “La mejor herencia que les puedo dejar a mis hijos es una empresa cuanto más grande mejor”, comenta ante la maniobra orquestada por tres de sus hijos y por sus dos hermanos para apartarla de la empresa, aprovechando su posición minoritaria en el consejo.

La principal accionista de Gullón se ha visto obligada a ir a los tribunales para recuperar la empresa. En una operación similar a la realizada por David Álvarez en Eulen, ha pedido al juez la convocatoria de una Junta Extraordinaria para hacer valer su participación mayoritaria –tiene el 55%, pero controla el 80%– y dejar sin efecto el golpe de mano promovido por sus familiares.

Sus tres hijos y sus dos hermanos le arrebataron la Presidencia y despidieron a su Director General, Juan Miguel Martínez Gabaldón. El caso de Gullón es el típico de una empresa familiar en el que el dueño quiere hacer crecer la empresa y los familiares intentan rentabilizar la inversión, bien a través de los dividendos, bien a través de la venta.

Estos son dos casos típicos de empresas familiares que en este caso han salido a la luz, por la magnitud de las empresas  afectadas, pero que se da en el 90% de las empresas de este tipo. La sucesión en ellas es una asignatura pendiente que ha llevado, como en estos casos, a la ruptura de miles de familias, y a su vez de miles de empresas. La solución es sencilla y complicada a la vez:  planificar la sucesión con tiempo suficiente para que la idea esté internalizada por toda la organización y asumida por todas las partes implicadas, a la vez que  apoyarse en Consejeros Externos para esta tarea y que puedan ver una perspectiva de la compañía familiar desde fuera, atenuando los aspectos emocionales que inevitablemente forman parte de las empresas familiares.

 

Rosa Díaz, socia fundadora del Grupo EXEQUA, consultora especializada en empresa familiar, inteligencia emocional y coaching.

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