El nuevo management para los tiempos actuales

Las teorías sobre el management que nos ha servido avanzar y desarrollarnos durante el pasado siglo XX, han quedado sobrepasadas ante los nuevos retos que las empresas tienen en el presente. Estas teorías nacieron para resolver problemas como conseguir que trabajadores con escasa preparación hicieran trabajos repetitivos y de calidad o para fabricar en serie grandes cantidades, pero no resuelven los problemas de hoy como:

- Crear organizaciones adaptables en un mundo cambiante.

- Innovar rápida y sustancialmente al tiempo que se es rentable.

- Inspirar a los empleados para que den lo mejor de sí en creatividad y esfuerzo.

- Combinar el control de costes con la responsabilidad social.

Ante estos desafíos, Gary Hamel reunió hace dos años, a un grupo de estudiosos del management y altos ejecutivos para elaborar una agenda que dé respuesta a los retos actuales. El documento denominado Moon Shots for Management contiene 25 propuestas que conforman lo que se ha dado en denominar Management 2.0. En este blog describimos las primeros 10, que en opinión de los autores, son los más importantes:

Asegurar que el trabajo de management sirva a un propósito más alto

La mayoría de las empresas se esfuerzan en garantizar los intereses de los accionistas. Este objetivo no es suficiente para movilizar la energía humana y menos aún en una época en que se cuestiona el mismo. Por esta razón, el nuevo management se debe enfocar a otras metas más nobles y socialmente significativas.

Integrar profundamente las ideas de comunidad y ciudadanía en los sistemas gerenciales

En el futuro, los sistemas de management deben reflejar las preferencias de la comunidad y la ciudadanía, reconociendo la interdependencia de todos los grupos, abandonando la actual promoción de conflicto de intereses entre grupos.

Reconstruir las bases filosóficas del management

Las  organizaciones futuras deben ser adaptables, innovadoras, inspiradoras y socialmente responsables además de operativamente excelentes.

Eliminar las patologías de la jerarquía formal

Si bien la jerarquía siempre va a ser un rasgo de la organización humana, hay una  urgente necesidad de limitar las consecuencias de las estructuras autoritarias de arriba hacia abajo. La pirámide organizacional debe ser reemplazada por una “jerarquía natural” donde el estatus y la confluencia corresponden a la contribución más que a la posición. Las jerarquías deben ser dinámicas para que el poder fluya rápidamente hacia aquellos que están agregando valor y se aleje de los que no.

Reducir el miedo y aumentar la confianza

Los sistemas de comando y control reflejan una profunda desconfianza en el compromiso y competencia de los empleados. Las organizaciones están llenas de empleados ansiosos que dudan de tomar la iniciativa o confiar en su propio criterio por miedo a las sanciones. La adaptabilidad, innovación o compromiso de los empleados sólo pueden florecer en una organización con cultura de mucha confianza y poco miedo.

Reinventar los medios de control

Los tradicionales sistemas de control aseguran el cumplimiento de las normas a costa de la creatividad e iniciativa de los empleados. En el futuro, se debe ofrecer más el control a los miembros del equipo que a la cadena de mando, buscando el objetivo final de que las organizaciones estén formadas por empleados con autodisciplina.

Redefinir el trabajo del líder

Las  jerarquías naturales requieren líderes naturales, es decir, individuos que puedan movilizar a otros aunque no tenga autoridad formal. En Management 2.0 los líderes ya no serán vistos como grandes visionarios y autoridades con puño de hierro. Necesitan convertirse en arquitectos sociales, creando un ambiente donde cada empleado tenga la oportunidad de colaborar, innovar y brillar.

Expandir y explotar la diversidad

Las organizaciones que no aceptan y explotan una diversidad de experiencias, valores y capacidades serán incapaces de generar una rica variedad de ideas, opciones y experimentos. Los futuros sistemas gerenciales deben valorar la diversidad, el desacuerdo y la divergencia por lo menos tanto como valoran la conformidad, el consenso y la cohesión.

Reinventar el proceso de creación de la estrategia

En un mundo turbulento, la predicción es difícil y la planificación a largo plazo tiene poco valor. Los procesos de gestión que buscan “la mejor estrategia” de arriba-abajo con métodos analíticos deben dejar paso a modelos basados en los principios biológicos de la diversidad (generar muchas opciones), selección (usar experimentos de bajo coste con rápidas pruebas de evaluación) y retención (invertir recursos en las estrategias que dominan el mercado). En el futuro el top management no creará la estrategia sino que trabajará para ofrecer las condiciones en las que puedan surgir y desarrollarse nuevas estrategias.

Desestructurar y desagregar la organización

Para aprovechar las oportunidades, que vienen y van a la velocidad de la luz, las organizaciones deben ser capaces de reconfigurar rápidamente sus capacidades, infraestructuras y recursos. Desafortunadamente, en muchas organizaciones, las fronteras rígidas, los silos organizacionales y los reinos de taifas dificultan el desarrollo de habilidades y activos. Las grandes unidades organizativas con cientos y miles de empleados tienen el peligro de que deben trabajar a gran escala. Para ser más adaptables, las empresas se deben reorganizar en unidades más pequeñas y crear estructuras fluidas, basadas en proyectos.

En un próximo blog, detallaremos el resto de propuestas realizadas por el grupo de trabajo.

Francisco Cantero, socio fundador del Grupo EXEQUA, consultor especialista en sistemas de gestión de empresas y estrategia.